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傳統(tǒng)的人力資源管理包括勞動(dòng)力的規(guī)劃和策略、招募、到職、員工培訓(xùn)、報(bào)表制作和分析等，人力資本戰(zhàn)略管理更偏重于策略、組織領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展等，是人力資源管理的實(shí)踐和優(yōu)化。在醫(yī)療健康技術(shù)迅猛的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，醫(yī)療集團(tuán)的核心人力資本的穩(wěn)定和投入，對醫(yī)療集團(tuán)的發(fā)展有著十分關(guān)鍵的作用，分析和探討醫(yī)療集團(tuán)的人力資本戰(zhàn)略管理，以供參考。

一、醫(yī)療集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理的必要性

美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家、人力資本理論的開創(chuàng)者西奧多·舒爾茨于 1960年在《論人力資本投資》報(bào)告中稱，經(jīng)濟(jì)增長的源泉不能只靠增加勞動(dòng)力的物質(zhì)投入，更主要的是靠人的能力的提高。人力資本對經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重要意義，國家要取得進(jìn)步、企業(yè)要取得成長，人力資本是最重要的資產(chǎn)。

縱觀國內(nèi)外成功具有一定規(guī)模的醫(yī)療集團(tuán)，無一例外的是將人力資本作為集團(tuán)的核心資源。醫(yī)療集團(tuán)的市場競爭，從根本上說是人的智力和才能的綜合競爭，一個(gè)醫(yī)療集團(tuán)在人力資本總量中沒有相應(yīng)的醫(yī)療精英群，就很難大有作為的，而真正的醫(yī)療精英一般要靠人力資本開發(fā)、培育、集聚和吸納等人力資本戰(zhàn)略管理。

另外，當(dāng)前醫(yī)院的發(fā)展從規(guī)模擴(kuò)張型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變，醫(yī)療集團(tuán)所屬醫(yī)院不可能把所有富余人員都推向社會(huì)，只有實(shí)施戰(zhàn)略管理，改善素質(zhì)結(jié)構(gòu)，提高人力資源總體能級，幫助崗位競爭暫時(shí)失利人員取得競爭的優(yōu)勢和主動(dòng)權(quán)，才有利于戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

二、醫(yī)療集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理的職能

人力資本戰(zhàn)略管理主要職能主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

集團(tuán)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施離不開人力資本戰(zhàn)略

醫(yī)療集團(tuán)的總體戰(zhàn)略制定要分析內(nèi)外環(huán)境特點(diǎn)，權(quán)衡機(jī)會(huì)與威脅、優(yōu)勢與弱勢，特別是要開展資源和能力分析，正確估計(jì)自身的資源和能力，醫(yī)療集團(tuán)的人力資本現(xiàn)狀直接影響戰(zhàn)略的抉擇。當(dāng)今醫(yī)療集團(tuán)面臨的各種變革，例如新建、并購、重組等，都要求一系列適應(yīng)戰(zhàn)略要求的人力資本戰(zhàn)略管理，需要制定與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的人力資本發(fā)展規(guī)劃，有效激勵(lì)和管理員工，加強(qiáng)員工對戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)同感，培育績效導(dǎo)向的文化等。

人力資本戰(zhàn)略管理可以提升醫(yī)療集團(tuán)績效

有效的人力資本戰(zhàn)略管理能促進(jìn)員工能力發(fā)展和績效提升，一方面，有效地吸引、開發(fā)和保持人力資本，對醫(yī)療集團(tuán)的績效有直接的貢獻(xiàn)。另一方面，“以人為本“的人力資本戰(zhàn)略管理，注重激勵(lì)員工，能建立良好的組織氛圍和凝聚力，發(fā)揮員工的潛能和創(chuàng)造性。

人力資本戰(zhàn)略管理可以獲取競爭優(yōu)勢

如果能利用獨(dú)特的資源、能力及核心競爭力實(shí)施醫(yī)療集團(tuán)的戰(zhàn)略，就能創(chuàng)造持久性的競爭優(yōu)勢。競爭力的外部表現(xiàn)形式是具有競爭力的醫(yī)療產(chǎn)品和服務(wù)，其根本的來源是內(nèi)部員工。醫(yī)療集團(tuán)的人力資本作為稀缺的、難以模仿的獨(dú)特資源，最可能成為形成競爭優(yōu)勢的來源。

三、醫(yī)療集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理的應(yīng)用

參與醫(yī)療集團(tuán)的組織設(shè)計(jì)

根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境因素，通過資源和能力分析，明確自身優(yōu)勢及市場經(jīng)濟(jì)條件下人才供需狀況，按照企業(yè)生命周期分析醫(yī)療集團(tuán)所處的位置和狀況，幫助企業(yè)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，確定指揮鏈條、控制幅度和組織層級，分析是采取中央集團(tuán)還是地方分權(quán)，采取高專業(yè)還是低專業(yè)的分工，確定醫(yī)療集團(tuán)組織架構(gòu)和部門劃分，形成系列化人力資源規(guī)劃，包括人員結(jié)構(gòu)、人員數(shù)量和人員質(zhì)量。

開展醫(yī)療集團(tuán)的人才盤點(diǎn)

人才盤點(diǎn)是根據(jù)醫(yī)療集團(tuán)的愿景使命、關(guān)鍵人物和經(jīng)營計(jì)劃，分析現(xiàn)有人力狀況，細(xì)化人才需求、人力供需和人力供應(yīng)，分析核心人才的數(shù)量、獲取方式和到位時(shí)間，為人力資本管理提供支撐。

制定人才吸引與選才策略

醫(yī)療集團(tuán)的核心競爭力在于關(guān)鍵人才，要通過分析確定關(guān)鍵人才候選人的特征，通過多種傳播途徑傳播醫(yī)療集團(tuán)的品牌形象和工作特點(diǎn)，吸引和選擇發(fā)展所需的關(guān)鍵人才。一種方式通過直接尋找的方式搜集更多潛在的候選人，另一種方式通過醫(yī)療集團(tuán)高層聯(lián)系并說服頂級候選人進(jìn)行申請。

建立完善而有效的激勵(lì)機(jī)制

當(dāng)前市場環(huán)境下，醫(yī)療人才特別是高端人才流動(dòng)頻繁，怎樣發(fā)揮和建立完善而有效的用人機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制，是醫(yī)療集團(tuán)的重要課題。從長期發(fā)展看，建立合理人才流動(dòng)機(jī)制和人力資本管理體系，把人力資本和運(yùn)營機(jī)制結(jié)合在一起，按所需選用人才，是戰(zhàn)略管理人力資本觀念的特有視角。

進(jìn)行市場化的人力資本定價(jià)

人力資本的價(jià)值包括交換價(jià)值和剩余價(jià)值兩部分。交換價(jià)值主要指勞動(dòng)者的能力、技術(shù)知識的價(jià)值，具體表現(xiàn)在勞動(dòng)者每年的收益上，包括工資、獎(jiǎng)金和福利等方面的收入。剩余價(jià)值又可以分為企業(yè)勞動(dòng)者所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增長效益和潛在效益兩部分，人力資本價(jià)格則是人力資本市場化配置的信號。通過市場調(diào)研和同行業(yè)分析，確定醫(yī)療集團(tuán)的人力資本價(jià)格，確定具有競爭優(yōu)勢的薪酬和績效。